Anonimo
领导团队自身的转型是一个充满挑战的过程，那么，认为在短短90天内就能实现高影响力变革，这难道是痴人说梦吗？根据我的经验，并非如此。作为我个人与领导团队，以及随后与整个组织合作的一部分，我每年都会多次经历这种现象，尤其是在与我在墨西哥和拉丁美洲的客户实施创业运营系统（EOS）等企业管理系统的初始阶段。
组织的领导者，通常是创始人，他们常常身兼“愿景家”和“整合者”的角色，他们会向我讲述他们的组织所面临的最大挑战，而一个不变的共同点是：领导团队内部的功能失调。要对组织可能存在的问题做出快速而准确的诊断，并不需要成为天才，更需要的是多年的经验、培训和高度的敏感性。因为，说来也奇怪，企业面临的挑战是有限的，所以无论你的公司规模、行业、历史长短，也无论它位于世界的哪个角落，你都会面临与其他组织相同的问题，只是偶尔我们的思想（和自负）会让我们（所有人）相信，我们所面临的问题是独一无二的。
当我们不再认为领导团队仅仅是一群肩负着将公司作为经济实体来运营的责任和承诺的人，而是开始将其理解为一个由思想和心灵（听起来浪漫，但却是事实）组成的有机（是的，活生生的！）肌体时，事情就开始发生变化了。这个肌体中的成员可能以非常不同的方式思考和感受（我们必须让他们保持步调一致），并且他们的影响和作用超越了我们所销售的产品或服务。领导团队就像是组织的灵魂。那么，如此重要而强大的事物，是如何在短短90天内实现转型的呢？
根据我的经验，以下是引发组织最高层变革的一些原因：
1. 开放与坦诚
尽管听起来不可思议，但大多数领导团队甚至无法进行健康的沟通，无法为了组织的整体利益而坦诚相待，不搞政治手腕。有些人无法将情感与业务剥离，而开放坦诚的环境让他们感到不适，从而选择离开。
2. 不合适的人
在实施此系统的公司所经历的转型和演进过程中，核心价值观被重新发现，并开始在公司内外的一切事务中发挥关键作用。这会淘汰那些可能损害组织的个人，并驱逐那些不符合适当资质的人。
3. 职责分明组织架构图
许多领导团队在构建他们的 accountability chart 时发现，业务中存在一些关键角色和职责没有得到妥善处理，因此，吸纳或提拔新成员进入领导团队的情况非常普遍。此外，许多创始人会从运营中抽身（以便专注于战略层面），为新的领导者敞开大门。
4. 纪律与承诺
当公司开始以一种前所未有的秩序和标准化水平运作时，组织内部会出现一些无法或不愿接受这种 accountability、衡量和问责文化的个人，在90%的情况下，他们会自愿离开公司。
5. 步调一致
最后，直到我们称之为“构建愿景”的会议，领导团队的成员才真正达成共识，通过澄清和简化愿景，从而朝着正确的方向迈出虽小但坚实的步伐。不要惊讶，会有人发现自己所在的公司目标与自己设想的不同，并决定“下船”。感谢他们，然后继续前进。最好的还在后头。
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